управление финансами

бизнес-аналитика и отчётность

электронный документооборот

управление надёжностью

управление закупками и счетами на оплату

общие центры финансового обслуживания

комплексное управление предприятием и специальные решения

презентации и информационные материалы

Построение Общих центров финансового обслуживания (ОЦФО)

Что такое ОЦФО?
В чем преимущества модели ОЦФО?
Опыт создания ОЦФО в России
Основные вопросы, возникающие при внедрении ОЦФО
Особенности процесса организации ОЦФО
Технико-экономическое обоснование создания ОЦФО
Документооборот ОЦФО
Ключевые показатели эффективности (KPI) ОЦФО
Учёт и нормирование операций ОЦФО

Что такое ОЦФО?

Модель общего центра финансового обслуживания (ОЦФО, ОЦО или FSSC - Finance Shared Services Center), применяемая во многих крупных западных компаниях, находит спрос и в России. Крупным российским предприятиям новая схема ведения бизнеса позволит не только существенно сэкономить на издержках, но и сделать систему управления более прозрачной. Суть решения ОЦФО заключается в передаче типовых оперативных функций предприятий или подразделений компании специализированному общему центру с тем, чтобы бизнес-единицы компании могли сосредоточить свои ресурсы на решении целевых задач, не теряя при этом своей самостоятельности.

В чем преимущества модели ОЦФО?

Руководство и акционеры компании получают прямой доступ к более оперативной, достоверной и стандартизированной информации по всем входящим в неё предприятиям (подразделениям, бизнес-единицам). Таким образом, крупный бизнес, в который, как правило, вовлечено множество юридических лиц, становится более прозрачным и более управляемым.

Экономия за счет:

• ведения всех учетных функций компании единым образом,
• централизованной обработки больших объемов информации,
• проведения операций более технологичным способом, в том числе, за счет их параллельного выполнения,
• использования на различных стадиях обработки информации профессионалов требуемого уровня

позволит компании – владельцу крупного бизнеса ощутимо снизить свои совокупные издержки на бухгалтерский учет, закупочную деятельность, поддержку информационных систем, управление персоналом и т.д.

При расширении бизнеса, реформировании или приобретении (образовании новых) предприятий технология ОЦФО позволяет максимально быстро интегрировать новые звенья в уже действующую технологическую и управленческую инфраструктуру компании.

Эффективность и прозрачность финансового управления даёт возможность повысить инвестиционную привлекательность как компании в целом, так и её отдельных предприятий, перешедших на обслуживание в ОФЦО.

Опыт создания ОЦФО в России

Сегодня о результатах внедрения модели ОЦФО можно судить уже и по опыту ряда компаний, ведущих свой бизнес в России.

Примером практического применения этого решения является, например, проект построения Общего центра финансового обслуживания для всех добывающих (upstream), перерабатывающих (downstream), сервисных (OFS) и сбытовых (marketing) предприятий нефтяного холдинга ТНК-BP. Пилотный проект был запущен для upstream и OFS предприятий Нижневартовского региона (см. рисунок). Впоследствии успешные результаты этого пилотного проекта послужили базой для создания типового решения для его использования во всех остальных региональных бизнес-единицах нефтяного холдинга.

С учетом стратегии развития вертикально-интегрированной нефтяной компании целями создания ОЦФО явились:

• снижение издержек за счет централизации учетной функции,
• прозрачность ведения учетной функции,
• автоматизированное ведение бухгалтерского и налогового учета в соответствии с действующим законодательством РФ, требованиями единого плана счетов и корпоративными учетными принципами (ЕПС и КУП) ТНК-BP,
• автоматизация и централизация управления движением и хранением ТМЦ,
• повышение оперативности получения информации о фактах хозяйственной деятельности на основе механизмов представления информации в требуемых аналитических срезах,
• создание эффективных средств формирования отчетности.

Основными вехами проекта реализации пилотной модели ОЦФО в ОАО ТНК в 2001-2003г.г. и, в дальнейшем, ОАО ТНК-BP, стали:

1. Реструктуризация ОАО «Нижневартовскнефтегаз» с выделением upstream и OFS предприятий.
2. Разработка ЕПС и КУП ОАО «ТНК».
3. Создание функциональной модели ОЦФО.
4. Создание юридического лица, осуществляющего функцию общего центра финансового обслуживания - ООО «ТНК Бизнессервис».
5. Реализация проекта автоматизации ОФЦО (Нижневартовский регион) в рамках бухгалтерского и налогового учета, а также учета движения ТМЦ.
6. Создание типового ИТ-решения для upstream предприятий ОАО «ТНК» на базе системы SAP R/3 и OFS предприятий ОАО «ТНК» на базе системы «ПАРУС-Предприятие 8» (Оракл).

В дальнейшем развитие ОЦФО в ОАО «ТНК-ВР» (2004 – н.в.) происходило следующим образом:

7. Создание филиалов ОЦФО ООО «ТНК Бизнессервис» в г.г. Москва, Бузулук, Нягань, Рязань, Орск, Тюмень,  Новосибирск, Саратов.
8. Создание Региональных Центров Сервисных Услуг (РЦСУ), осуществляющих централизованную OFS-функцию, в Нижневартовске, Нягани, Бузулуке.
9. Создание Региональных Технических Центров (РТЦ), осуществляющих централизованную ИТ-функцию, в том числе, для обеспечения технологической поддержки функционирования ОЦФО.
10. Создание типового ИТ-решения для downstream предприятий ОАО «ТНК-BP» (ОАО «Рязанская НПК» и ОАО «Орский НПЗ») на базе программного продукта «ПАРУС-Предприятие 8» (Оракл).
11. Создание типового ИТ-решения для marketing предприятий ОАО «ТНК-BP» на базе программного продукта «1C: Предприятие».
12. Внедрение соответствующих типовых ИТ-решений в региональных филиалах ООО «ТНК-ВP Бизнессервис».
13. Начало глобального проекта GFT (General Finance Template), реализующего единую учетную функцию в рамках всего Холдинга ОАО «ТНК-ВР».

По некоторым оценкам, после введения ОЦФО уровень общекорпоративных затрат крупной компании на учетную функцию сокращается на 15% и более. Кроме того, использование модели ОЦФО позволяет отчасти решить и чисто российские проблемы. Например, проблему острой нехватки квалифицированных кадров в регионах. Централизация функций, повторяющихся во многих структурных подразделениях, также является хорошим резервом сокращения издержек. В ходе внедрения модели ОЦФО у компании появляются дополнительные стимулы оптимизировать свои бизнес-процессы. Если компания концентрирует в общем центре бухгалтерскую службу, у нее появляется возможность параллельно решить задачу эффективного применения информационных технологий для автоматизации учёта.

Основные вопросы, возникающие при внедрении ОЦФО

1. Какие функции целесообразно предавать в ОЦФО?

Типичные характеристики бизнес-процесса, который может быть передан в ОЦФО: операции, единые по сути и одинаковые для различных структурных подразделений; функции,  для выполнения которых необходимо произвести большое количество типовых действий; необходимость стандартизировать влияние на данный процесс по всей организации; недостаток ресурсов внутри организации для самостоятельного выполнения функции в нескольких бизнес-единицах.

Примерами таких процессов: управление финансами и бухгалтерский учет; управление платежами; управление персоналом; материально-техническое обеспечение; управление продажами, поддержка бизнеса информационными технологиями.

2. В компании какого профиля стоит создавать ОЦФО?

Модель ОЦФО прежде всего предназначена для компаний, в структуру которых входит несколько бизнес-единиц. Чем их больше, тем большие эффект масштаба и снижение затрат будут достигнуты при переходе к ОЦФО.

3. Каковы конкретные преимущества при создании ОЦФО?

Сокращение затрат на осуществление бизнес-процессов. Экономия за счет концентрации большого количества операций. Использование современных технологий (интегрированной информационной системы, электронного бизнеса, сквозного электронного документооборота). Повышение управляемости, более эффективный процесс принятия решений. Единая структура данных, стандартизация процессов в рамках компании. Легкость интеграции новых предприятий в существующую структуру компании. Низкие затраты времени и средств при переходе к новым технологиям и лучшей практике.

Если новая система предназначена для ОЦФО, а у предприятий на местах остается лишь функция ввода информации, то внедрение и дальнейшая поддержка такого решения обойдется компании дешевле, чем внедрение полной системы на всех предприятиях.

Особенности процесса организации ОЦФО

Основные влияющие факторы при разработке модели ОЦФО применительно к конкретной компании:

1. распределение обязанностей (бизнес-процессов) между ОЦФО и предприятиями;
2. организационно-функциональная структура ОЦФО;
3. выбранная ИТ-платформа и информационная инфраструктура;
4. уровень развития персонала и корпоративной культуры;
5. территориально-географическая структура организации.

С учетом специфики деятельности компании определяются практически все параметры будущего ОЦФО (организационно-правовая форма, местоположение, программное обеспечение и т. д.). К числу несомненных преимуществ модели ОЦФО следует отнести то, что работа по развитию центра и передаче ему новых функций может идти постепенно. У компании всегда существует возможность выбрать приемлемый сценарий своего дальнейшего развития в зависимости от оперативных текущих приоритетов управления и долгосрочной стратегии развития.

Технико-экономическое обоснование создания ОЦФО.

Совершенно очевидно, что, как для любого планируемого системного изменения организации бизнеса, внедрению модели ОЦФО в компании должны предшествовать детальные оценка и анализ потенциальной экономической эффективности подобных преобразований. То есть, в том или ином виде должно быть выполнено (и выполняется на практике всегда, даже если не оформляется особым образом) технико-экономическое обоснование применения модели ОЦФО.

В процессе анализа эффективности и технико-экономического обоснования целесообразности построения ОЦФО:

• детально формулируются бизнес-цели создания ОЦФО,
• фиксируются основные ожидания от создания ОЦФО,
• анализируется оптимальность функциональной организации и текущая стоимость функционирования (затраты) подразделений, рассматриваемых в качестве будущих элементов ОЦФО,
• формулируется и утверждается перечень конкретных функций, которые могут быть переданы в ОЦФО,
• фиксируется перечень услуг, которые ОЦФО призван оказывать подразделениям компании в случае его создания,
• проектируется плановая организационная структура (штатное расписание) ОЦФО,
• составляется план мероприятий, необходимых для построения и «запуска» ОЦФО, анализируется их стоимость, включая необходимые капитальные вложения,
• формулируются и анализируются принципы будущего финансирования услуг, оказываемых ОЦФО,
• измеряется потенциальная стоимость функционирования (затраты) спроектированной организационно-функциональной структуры ОЦФО,
• выполняется сравнение стоимостей функционирования структур «до» и «после» создания ОЦФО.

Документооборот ОЦФО

Как и для любой организационной структуры, тем более, ориентированной на повышение экономической эффективности и/или прибыльности, для общего центра обслуживания важнейшим системообразующим фактором является качество организации внутреннего (между подразделениями ОЦФО) и «внешнего» (между ОЦФО и обслуживаемыми им бизнес-единицами) документооборота.

Поэтому неотъемлемым элементом «типового» плана мероприятий, необходимых для построения и «запуска» ОЦФО в корпорации, является разработка руководящих документов:

• порядка и графика внутреннего документооборота ОЦФО,
• общих принципов взаимодействия, а также порядка и графика документооборота между ОЦФО и обслуживаемыми бизнес-единицами,
• порядка и графика перехода от существующих (до «запуска» ОЦФО) правил документооборота по выделяемым в ОЦФО функциям к новым, запланированным к реализации в модели ОЦФО.

При этом все упомянутые выше документы разрабатываются, исходя из предпосылок максимально возможной централизации целевого перечня функций внутри организационно-функциональной структуры ОЦФО.

Ключевые показатели эффективности (KPI) ОЦФО

Учитывая тот факт, что по сути своей операционной деятельности ОЦФО является полноценной бизнес-единицей, призванной через эффективность собственной организации повысить эффективность бизнеса в целом, результаты деятельности ОЦФО и их динамику во времени целесообразно оценивать по традиционной методике расчета ключевых показателей эффективности деятельности (КПЭ, Key Performance Indicators - KPI).

При этом, исходя из того факта, что принципы финансирования ОЦФО базируются на объеме и качестве оказывамых им бизнес-подразделениям корпорации операционных услуг, основные КПЭ ОЦФО реализуют функцию контроля и повышения экономической («рентабельности») эффективности  соответствующих типов операций, как-то: сканирование первичных документов, ввод первичных документов в базу данных информационной системы, отработка документов в учёте и т.д.

Такая «пооперационная» эффективность ОЦФО, в основном, определяется трудовыми и временнЫми затратами сотрудников на исполнение типовых операций. К этим объективным факторам и привязывается, в общем, случае, система КПЭ деятельности ОЦФО.

Фактически, «пооперационный» анализ эффективности ОЦФО позволяет измерить, спрогнозировать и управлять эффективностью деятельности, а также связать системы мотивации и стимулирования персонала ОЦФО с синергетическим эффектом функционирования всей организационной структуры в целом.

Учёт и нормирование операций ОЦФО

Привязка целевых показателей эффективности ОЦФО как организационно-функциональной структуры к организации работы непосредственных исполнителей (сотрудников ОЦФО) на рабочих местах достигается через анализ и нормирование временнЫх показателей исполнения типовых операций для каждой организационно-функциональной единицы (исполнителя), а также последующий контроль выполнения заданных норм.

Для выстраивания такой системы контроля и управления осуществляются:

• выбор методики оценки времени выполнения функций,
• оценка фактического времени выполнения функций, планируемых к переводу в ОЦФО, с помощью выбранной методики,
• определение показателей эффективности (ПЭ) выполнения функций на рабочих местах и описание алгоритмов вычисления этих показателей,
• разработка системы «привязки» системы вознаграждения исполнителей на местах к системе КПЭ.

Таким образом, тщательность и завершенность проработки работающих связей между показателями эффективности ОЦФО и системой мотивации и стимулирования персонала ОЦФО является ключевым фактором успешности внедрения модели ОЦФО в корпорации.

В описании использован опыт сотрудничества Pba Consult с PricewaterhouseCoopers, «БДО Юникон», ОАО «ТНК-BP» и ОАО «Лукойл».

Узнайте подробнее о наших подходах к построению систем управления предприятием.

Задайте вопрос, и наши специалисты оперативно ответят на него с учетом Вашей бизнес-специфики.

Вы можете также оперативно получить бесплатную консультацию нашего эксперта или предварительную оценку стоимости решения для интересующей Вас задачи.